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想法不是行动项

道格·柯林斯(Doug Collins)-2015年8月25日,星期二

我的追求协作创新实践的客户表示担心,他们可能成为自己成功的受害者。

如果他们发展自己的实践该怎么办?如果他们扩展程序会怎样?

如果由于实践和计划的成熟而使组织中的人们开始彼此分享想法,该怎么办?

如果想法的数量越来越多,并且超出组织范围,该怎么办’是否能够执行其中的少数几个?

不会阻碍思想—从创新的前端到后端的构思流程—导致人们放弃实践并脱离程序?

一个想法的本质

客户’担忧表明对思想本质缺乏一定的了解—their malleability—以及企业内部的构思过程。

让’s从前者开始:将思想作为离散的对象。

我有 建议的,一个完整的构想由一组相互关联的观察,含义和应用组成(图1)。我周围看到什么使我有了主意?我是什么意思—或整个组织—这些意见?我如何检验我的想法,看看这个想法是否带来相对优势?缺少一个或多个关键要素的想法实际上是一种洞察力,一种观念或一头胡须—but, not an 理念.

图1:完整构想的示例

想象一下,一位同事贡献了一个完整的想法:例如,一个新产品的想法。

让’例如,他们的100位同事在同一主题上贡献了自己的想法。

然后让 ’有人说,从历史上看,该组织发现它有足够的带宽将每年五(5)个新产品推向市场。

换句话说,您拥有的候选创意数量是交付能力的20倍。

现在怎么办?

如果您将每个想法都视为独立的操作项—一件一件值得探索的事情—您会在工作中花费剩余的时间。

几乎所有提出想法的人都会离开组织很久了—也许不是因为您对无效方法的不耐烦,但您也没有帮助。让’s be honest.

如果尝试增加吞吐量,则可能会导致功能蠕变—或者在CPG领域中,毫无意义的品牌扩展,这对这项工作毫无价值。

作为拼贴的一部分的想法

取而代之的是,不要将每个想法都视为一个单独的动作项目,而应将每个想法都视为拼贴中的一个元素。您的工作变得更加有趣:更少的管理,更多的构想。在采用这种方法时,您会发现某些主题基于贡献者的见解:他们的观察。

例如,有30%的想法遵循 要做的工作 原来是从工作中最重要的学习。满足该职位要求对组织意味着什么,留待利益相关者解决。但是,通过实践,您已经将30个想法分解为一个概念来发扬光大。想象一下,在一个挑战或竞选活动中,要进行几次练习。

此外,我经常发现每个主题或概念都具有近期和长期的影响:这个时机转化为业务范围,进而转化为路线图等。这意味着您通常有时间测试更大的概念的前瞻性方面—和时间,从您的近期结果中学习,前提是您的练习是正确的。

声音处理有助于声音练习

上面关于思想的观点导致了后一点:思想过程。

为了使上述工作有效,从业人员必须具备一套咨询和促进技能。他们可以召集一群人来确定跨领域的共同主题吗?他们可以帮助小组阐明下一步的打算吗?同事们相信他们的能力吗?

如果不是这样,那么将每个想法都视为一种诱惑将是巨大的诱惑。“to do”应尽职尽责的项目:不是最佳实践的表述,而是实践不成熟的结果。

想要获得所需专业知识的人有可用的资源,例如 国际促进者协会 (IAF)和 视觉促进者协会 (AVF)。咨询公司Strategyn所描述的待完成工作框架是从业者的有用工具’的工具包。请随时与我联系以获取想法。

数字时代并没有消除对话的必要性,通过对话,人们可以识别趋势并确定趋势的意义,包括从具有共同观点的想法的模仿中构建概念。相反,数字时代强调了这一需求。我们前进的速度不会超过我们对事物的真实本质的共同理解。过多的想法表明缺乏富有成效的对话,而不是难以控制的过度创造力。 

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