的RSS

后端承诺:现在您有了主意

道格·柯林斯(Doug Collins)-2013年6月26日,星期三

介绍

发起协作创新挑战的人们建立了 交换条件 与组成其社区的贡献者和合作者。他们同意“do something”与社区共鸣的想法。 What might “do something” entail, exactly? 

在本文中,创新架构师道格·柯林斯(Doug Collins)表示赞助商对创新后端的承诺,在创新后端,想法变成了测试,原型和概念。后端有哪些途径可以领导?在与“数字时代”的新业务架构达成一致时,有哪些途径可以强化该组织试图摆脱的不良习惯? 

怎么办?

我的tyro客户与我分享以下问题:如果我举办一个聚会却没人来怎么办? 就是说,如果我赞助一项协作创新挑战却又没有人贡献他们的想法怎么办?人群的智慧笼罩着我们,而人群却没有。 

以我的经验,聚会顺利进行。人群出现。每个人都有美好的时光。他们为下一次活动向RSVP记下了精神,这导致了下一个挑战:赞助商如何–和整个组织–以富有成效,负责任的方式处理人们贡献的许多想法,但是正式组织没有能力在短期内取乐? 

我的经验是,发起人有能力按照人们贡献的想法的5%到20%采取行动。 在大多数组织中,人们都希望以后再考虑想法– mañana –to “no.”良性和恶意的忽视与那些真正与您合作创新的人是同一个人。 在协作式创新挑战结束时,赞助商可能会做什么以加深他们的承诺并增加实现变革的可能性?

认识你,认识我

有两种类型的组织参与了协作创新的实践:具有自上而下的决策文化的组织和具有在工作完成地支持决策的组织的组织。 环境决定了模型。 

在受到严格管制的行业或在由互连系统控制的复杂环境中工作的组织往往会自上而下。在权限指定之外的这种环境下,出现问题的成本往往很高。 

自上而下的组织,尤其是在追求创新的过程中面临的挑战 询问主导 协作创新的方法是,在指定赞助商时,挑战团队会向社区传达一个信息,即有人–表面上有必要权限的人– will “do something”他们所贡献的想法以及人群的亲自或虚拟来源。隐式或显式传递的该信号导致两个问题。 

首先,赞助商不是万能的。他们可能仅凭自己的权威就无法对所有想法采取行动,无论它们的吸引力如何。 

第二,无论发出何种信号,这种信号都可能加强组织希望通过协作创新的做法降低的文化规范。 爱德华·戴明 告诉我们,我们应该对通过干预使情况变得更糟的可能性持开放态度。在这方面,协作创新的实践并不超出法律规定。

关于后端承诺的思想思考

我们扔毛巾吗?放弃? 否。组织在数字时代蓬勃发展,以至于他们学会了如何提出定义章程的关键业务问题并围绕这些问题进行创新。掌握了这一部分实践的组织将使用各种可用的工具和技术,发现他们可以跟上并利用数字时代强加给我们的不断变化的速度。 

相反,我建议追求协作创新挑战的组织在其活动开始时做出以下承诺。 首先,对于挑战团队希望在短期内提出的令人信服的想法,申办者同意将贡献者与高级教练配对,以帮助他们将想法付诸实践并付诸实践。 

高级教练又可以要求提供所需的技术资源–该资源由构想的性质和内部决策过程定义。这项政策抵消了信号,即贡献者在其思想的演变中起着很小的规定作用 “数字时代”通过组织领导者建立业务和建立人员的能力来定义组织领导者。 其次,对于那些让人觉得很引人注目但挑战团队选择在短期内不放任的想法,赞助商承诺召集“合作研究小组。” 

赞助商为蓝蓝的天空或 第三视野 思维。 一个协作研究小组由提供意见的人员组成,这些意见显示出共同的主题元素。设想由五到七人组成的小组。该小组认为总共有七到十个想法。 赞助商再次在此指定组织的高级成员,以促进围绕构成主题的想法的对话。他们将如何探索这个想法’的潜力?他们可以互相做出什么承诺?他们可以制定行动建议吗?他们能否共同应对有效倡导主题所带来的挑战? 

图1描绘了承诺的两个线程:追求某些想法的正式支持和为围绕共同主题进行长期研究的协作研究小组腾出空间的正式支持。 



有些人可能会认为,促进协作学习小组的想法是对一个硬约束的相当冷淡的回应:组织必须具有最大能力来接纳新想法。 我不同意。我已经看到组织通过这种方法扩展了曾经被视为集体的最大能力。 

通常,小组在探索中会发现可以投入使用的未使用或效率低下的资源。有时,这些团体通过他们的企业家精神吸引了一位高级领导人的注意,他们使他们能够通过提供额外的资源来解决问题。 

在并购的资产负债表之外,以这种有机方式发生的真实增长量会让大多数人感到惊讶。 致力于严格探究存在的可能性,这有助于乐观地从事协作创新的实践。

离别的想法

协作创新将组织转变为某种程度,从而为实践创造了一条通往组织希望进入数字时代的道路。有力的实践鼓励协作解决问题。 

什么问题值得追求?我们将如何探索答案? 

在创新的后端,人们在这里测试他们的想法及其基础假设,精明的挑战发起人专注于指导他们的杰出贡献者推进他们的想法。 

精明的赞助者将为下一个观点的贡献者创建他们的协作学习小组版本。 数字时代之所以具有破坏性,主要是因为它加速了决策的速度,超出了传统组织结构所能处理的范围。 

为此,数字时代要求组织重视领导才能:赞助者级别的领导者和贡献者级别的领导者。后端承诺为指导性实验和企业家精神的发生清除了空间。 

这种做法是对谁将在数字时代蓬勃发展的试金石。你会通过吗?


评论
帖子没有评论。
发表评论




验证码图片


道格的博客也出现在

业务创新简介