的RSS

“问问题是我们的工作”:建立探究文化

道格·柯林斯(Doug Collins)-2017年10月9日星期一

出版后 好问题! 我开始在附近举办工作坊“建立探究文化。”这些讲习班旨在帮助人们探索在组织内部以及最终在他们自己内部以有意义的方式拥抱探究精神的含义。

好问题! 及其前身, 脏枫木地板公司谈到了召集一群人来确定和解决该小组面临的关键问题的力量。 好问题! 充当“how to”补充了有关领导人的故事 脏枫木地板公司 追求一种探究文化,以此作为到达他们海岸的数字时代的导航。

我作为研讨会的一部分开始介绍一种练习,参与者可以通过该练习评估组织的健康状况’探究文化。人们重视参与并为这类聚会做出贡献的机会。它’的人性。如果我多说些话,这些类型的事件会令人失望。评估是为此目的的一种手段。 

在参与者的反馈下,评估作为一项练习得到了改善。

评估包括七(7)个陈述,参与者以1到5的分数进行评分。“5”表示该人非常同意该声明。得分为“1”表示该人强烈不同意。

七(7)个问题如下:

与我最紧密合作的人们在一周中会保留时间来探索值得追求的关键问题。

与我最紧密合作的人们对问题提出了很高的评价,如果他们一起追求,可能会带来真正的突破。

与我最密切合作的人为同事提供了很高的价值,他们帮助他们确定了值得追求的关键问题。

与我最紧密合作的人们谈论问题形成的艺术和科学:如何最好地解决值得追求的关键问题。

与我最紧密合作的人们已经抓住了机会,因为事后看来,他们对值得追求的关键问题有了共同的理解。

与我最紧密合作的人们在提出创新的同时,会提出问题,而不是发表声明。

我公司作为一个整体,将探究文化作为建立创新文化的一种手段。

在让参与者有时间思考问题并评估自己的情况之后,我向整个小组征求意见。

谁给自己打分高?谁没有?为什么?

分数和接下来的对话总是让我感兴趣。自我反省和自我评价总是导致某种新的发现形式。 

在十几个讲习班的过程中,我听说参与者做了一些共同的观察。

对于那些得分很高的人来说,归结为领导才能的一贯原因是。组织’领导层希望员工不断挑战当前的工作方式。

一位参与者指出,“our company’总裁说,如果我们不问问题,那么我们就没有工作。”

一些组织的性质是基于查询。例如,在研究公司工作的参与者总是给自己打分。一位参与者指出,“it’提出问题是我们的工作。”这里的问题成为可能导致也可能不会导致新产品的研究假设。

另一方面,得分不高的人给出了得分的一些原因。

一种常见的克制:“我们太忙了,无法提出问题,更不用说改变事情了。”参与者无法花时间。缺乏时间来进行改进,这使接受评估的质量专业人员感到沮丧,因为他们当然是在帮助组织以某种方式改善工作。

给出的第二个常见原因:“领导团队认为查询和参与毫无价值。”员工在受限的情况下继续前进。

探究文化驱动着组织为实现变革而进行的每一种变革实践。敏捷。设计思维。靠。业务模型画布。客户旅程图。而过多的想法可能表明存在问题—a stoppage—与组织’在创新管理的实践中,看似过多的问题代表着组织的健康:一群积极参与的人们通过探索他们的工作为未来打开的所有可能性来表达领导才能。

如果变化是一天中的事情,似乎是在加速,那么询问就成为确定组织前进速度的速度设定事件。

你如何得分?

给我留言 让我知道 

评论
帖子没有评论。
发表评论




验证码图片


道格的博客也出现在

业务创新简介