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为想法种子寻找沃土

道格·柯林斯(Doug Collins)-2013年5月28日,星期二

介绍

根据所涉及的人员,他们的动机和月球的阶段,您可能会或可能不会发现合作创新实践的沃土。 

在本文中,创新架构师道格·柯林斯(Doug Collins)探索了您作为从业者可能想要考虑种植的想法种子以确保丰收的地方。 

很久以前

曾几何时,我在附近的一个土地上参与了一个项目,该项目将两个大型的,功能齐全但功能连锁的软件集成在一起。 如果我们完成整合,它将极大地受益于客户。我们没有以期望游行作为回报。 

我们确实希望能得到一张不错的支票,也许还有“thank you”来自我们更具情感的客户。 

集成软件可能很难—hard—当各自拥有各自股份的独立公司试图握手时。请咨询领导组织的任何人进行验证’s “partner alliance”程序。但是,在这种情况下,运气对我们有利:我们拥有这两块。 起初工作进展很快。我们制定了计划。我们确定了资源。一个晚上,我们在保龄球馆订婚。 

但是,随着时间的流逝,工作进展缓慢。承诺步履蹒跚。预定滑落了。别针保持站立。 然后我的老板习惯了大胆地去做这件事。他有一天早上走进我的办公室,宣布他会“深入了解此#$ @&#@*%,”然后前往机场,与赞助该项目的三名高管会面。 

在本周晚些时候,他回来了。我发现他与三个发起人都进行了一对一的会谈。第一个声称无知。确实有问题吗?怎么可能第二个人安慰了我的老板。别担心—一切都会好起来的。回家等待好消息。 值得称赞的是,第三个赞助商分享了真相。 

这三个发起人不能站在同一房间,更不用说彼此进行深入而有意义的对话,讨论他们如何通过创新的整合帮助客户。通过收购加入该组织的每个赞助商都渴望经营大型企业。 The sponsors’工作人员看到了不和谐。他们撤回了支持。 

在六个月内,该程序解散了。项目负责人,包括我的老板在内,都在绿色的牧场上放牧。 我学了什么课?有时理性驱动。有时理性会倒退。有时,您的一个选择就是是否继续乘搭客。

平整的运动场

作为领导组织内部协作创新实践的人,您也会发现自己处于从理性到杜鹃-杜鹃的各种情况中。 令人高兴的是,您发现组织中人们接受实践作为实现更大目标的自然手段的位置。您会发现,令组织感到沮丧的是,该组织中执行创新宪章的人员在处理所有事情的同时,还可以帮助他们的同事在追求想法时发挥领导潜力。 

在本文中,我将探讨组织中可以为您的实践找到沃土的地方。 我的建议是:保持火势充足。 如果您知道在其他地方有热情的接待处等着您,那么您就不会想将时间浪费在尝试将方钉安装到圆孔中。

组织的骨头

该组织在遵循其章程时,按地区,职能和业务部门指定权限。一个全球性组织可能有多个区域(例如,北美,亚太地区等)。一个地方或国家组织可能只有一个。这些功能提供行政支持:例如法律,人力资源,采购和物流。业务部门为客户开发报价。业务部门可能以品牌(例如在消费品包装业中),技术(例如在计算机硬件行业中)或市场细分(例如消费者,专业人士等)来出现(图1)。 

地区

区域运营可以为协作创新的实践提供广阔的沃土—特别是在全球组织中。在地区办事处工作的人会遭受鲁滨逊漂流记的影响:他们自己在岛上劳作,在享受礼貌社会的现代化设施的总部员工的有限帮助和安慰下苦苦挣扎。他们渴望以有意义的方式与母舰重新连接。 

这些漂流记’同样会带来有力的礼物:组织在其希望服务的地区看到的地面真理的礼物。 我在与区域业务部门合作时观察到的不利之处是,您可能会遇到挑战,想找到愿意在本地进行此业务的个人。各地区趋于贫瘠。结果,您可能发现您必须准备将更多的时间投入到担任该职位,指导和做一些旅行上(图2)。

职能

功能也可以作为协作创新实践的沃土。诸如信息技术,人力资源,财务,法律和供应链之类的功能往往具有定义明确的过程,通过这些过程可以为大量内部受众提供服务。 

您将协作创新的实践带到了桌面,可以帮助他们围绕这些流程进行创新,并及时重新构想它们。 我也发现,担任职能职务的人往往会成为优秀的从业者,因为他们专注于解决特定的问题。 

对他们来说,这种做法是达到更大目标的有效手段。他们浪费了很少的时间与您一起重新发明轮子。 在实践中发挥职能角色的弊端归结于时间。组织不懈地寻求被认为是为后台服务的团队提供更高的生产率和成本节省。因此,您的领导层必须说明该实践如何帮助他们提高生产率,以及他们如何以最有效的方式进行实践。成为实现他们目标的手段,您就是黄金。

业务部门

我发现业务部门,无论是按品牌,产品线还是按部门组织的,都是混在一起的。 一方面,业务部门存在以交付组织’对客户的价值。为此,该实践在帮助业务部门中的人员进行协作创新方面抱有希望,这些主题涉及诸如我们可能向市场提供什么新报价,我们看到进一步分化的可能性以及我们可能吸引哪些新客户等主题。我们今天不服务。 

沃土。 

另一方面,由于创新宪章历来是这些群体中的一员,因此向更多受众开放实践的想法似乎具有威胁性或毫无意义。如果要求他人提出想法,则他们可以使品牌经理,产品经理和部门经理感到脆弱,如果他们认为组织付给他们的钱可以得到所有答案。 

一些组织这样做。 根据我的经验,如果您可以找到志趣相投的人来按品牌,按产品线和按细分市场进行品牌合作,则可以取得进展。期待挫折。

离别的想法

实施协作式创新的人们可以在一定程度上成功地扩大组织内部乃至更大企业的实践范围。 制定进攻计划—a campaign plan—在这方面可以有很大的帮助。 

我的指导? 

不要让任何团体动弹,也不要动摇石头。期望在组织的各个角落遇到与志同道合的人会面的惊喜。

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