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好问题!现在在亚马逊上可用

道格·柯林斯(Doug Collins)-2016年9月15日,星期四

我们不会问很好的问题,对吗?

几年前,我曾与技术团队合作,为消费包装产品行业中的一家大型公司提供支持。

该小组内部集中在他们如何进行协作创新上,以便为品牌客户提供更具吸引力的见解。我们的参与是在公司开始认真对待大数据的时候。

该小组由聪明,有经验的人组成。然而,有时候,他们为在那里的原因而苦苦挣扎。他们可以一起完成什么?

一方面,该小组的负责人—自己向公司咨询过的人’s CEO—转向我,在令人敬佩的片刻中观察到,“我们不是很善于问自己问题,对吗?”

她的反省一直困扰着我。这是我最近一本书的灵感来源, 好问题!为成功的结果生成有效的问题 (将于2016年9月在亚马逊上发布)。

我的第一反应是简单地思考“Yes—小组正在挣扎。”随着时间的流逝,以及随后的许多客户参与,我探讨了以下问题:“Why?”

为什么有这么多人努力识别和阐明看似最重要的问题?这个问题(如果被问到)可能导致真正的转变?

一个答案可能是,在学校里,我们没有明确地提出问题。我们中的某些人可能还记得我们早期的科学课,在那儿我们被引入了假设的概念。我们建议证明或反对什么问题?

但是,根据我的经验,这一假设被许多事实和原则所淹没。—already proven—必须忠实地记住下一个测试。

一个答案可能是,在工作中,我们发现奖赏和认可与我们所知道的以及我们如何表达我们所知道的联系在一起—理想情况下,坐在我们旁边的人可以说出她所知道的。

坐在会议桌远端的人,静静地打听这个问题是否是正确的问题,可能会感到好像在输掉比赛。

另一个答案可能是该小组发现他们对战略意图没有共同的理解。搜索正确的问题实际上是对策略探索的追赶者。我无法数数我的订婚—表面上专注于帮助客户建立创新文化—事实证明,这是组织前进的方向。

因此,这本小书是为一群人的领导者准备的,他们希望帮助他们确定创新,协作和解决问题的关键问题。

我们共同追求哪个问题,可能会导致真正的突破?

我的目的是在会议开始前几分钟,领导者浏览本书,并从她那段时间的少量投资中取得了比过去更好的成绩。

本书分为四个部分。每个部分都包括领导者可以与团队一起使用的工作表。鉴于当时的情况,我们努力不使事情复杂化—the lack thereof—has become everyone’最大的竞争对手。

设置背景:我们可以就应该把重点放在哪里达成共识吗?

识别挑战:我们能否一起识别创意张力—the energy—围绕这部分业务?

构想问题:我们是否可以将问题的结构设计为所有人都可以理解,访问和吸引?

召集社区:定义问题后,我们如何开放和包容?

我们可以提供给他人的一项真实礼物是向他们充分呈现:倾听,而我们自己的想法不会动摇。那么,一个格式正确的问题是对另一个人的尊重的信号:这是我们重视他们的观点并愿意听取他们的回应的信号。一旦建立起尊重的文化,变革,变革和创新的文化便成为可能—当我们学会倾听并提出相关的重点问题时。

我欢迎您对这个主题以及本书(现在可以在亚马逊上获得)发表看法。

//www.amazon.com/dp/0985437456

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