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追求“可行的”想法

道格·柯林斯(Doug Collins)-2014年8月26日,星期二

介绍

订婚很重要。追求协作创新实践的组织最终也会寻求可行的想法。

是什么使一个想法“actionable”?从业者如何增加其组织发现他们的可能性?

众志成城

今年夏天初,他组织的赞助商’的协作创新实践,我享受了富有成效的对话。

他对我的询问:他的组织如何征求,识别和追求“actionable” 主意?

In this article I recap the essence of our talk. What is an 可行的 理念? And, how do we solicit them?

什么是可行的想法?

We explored the thought that an 可行的 理念 has at least three characteristics.

首先,赞助:某人必须能够对某个想法采取行动,以使其可行。在组织中,可操作性意味着个人决定投入资源—时间,金钱和精力—探索这个想法’s potential.

也就是说,领导有效性是行动能力的基础—赞助人为演员。

第二,可试用性和可观察性:Everett Rogers, 创新扩散,观察到,要想使想法泛滥,人们就必须相对容易地尝试它们并观察试验结果。罗杰斯(Rogers)确定了其他有助于创新传播的因素。但是,特别是这两个因素似乎与可操作性的属性最紧密地联系在一起。

为什么?我的客户得出结论,形容词 即时 隐式描述了可操作的:也就是说,默认情况下,可操作的想法是立即可操作的。组织尝试可行的想法的障碍很少,这可能是因为该想法易于尝试,或者是因为组织将自己的方式花在了这一阶段上(例如,通过增加对研究的投资)&开发)。 (我其他一些追求追求的客户“低垂的果实”从一个稍微不同的角度来看,协作创新挑战的概念与此相同。)

第三,可测量性:正确的度量标准和度量框架到位。

有时我们从获得财务回报的角度来谈论创新:一个想法的投资回报率是多少?从表面上看,这是愚蠢的。并非每个想法都单独拥有可衡量的离散财务收益,这是因为其贡献难以辨别,或者因为组织没有花时间创建可靠,有效的模型来跟踪此类事情,财务部门。

相反,为了使一个想法可行,组织需要建立一个已定义的,可接受的模型,以便在适当的情况下对其进行评估。对我来说有意义的模型是三层视野,如 成长的炼金术。该想法有助于核心业务(水平1);支持新兴业务(水平2);或者,作为一种新的追求(地平线3)。

换句话说,很少有组织愿意探索一个想法的潜力并决定试验结果。

实践对话

鉴于以上情况,从业者可以采取哪些具体步骤?

协同创新 蓝图 建议以下。

首先,实践的意图必须与发起人的业务目标保持一致。假设赞助商致力于实现其领导力的全部潜能,那么这种统一将使发起人有能力采取行动(图1)。

图1:意图

第二,关于论坛,召集参与关键问题的社区必须对参与有既得利益:解决问题可以改善他们的处境。可行的想法更有可能来自以询价为主导的协作创新形式,因为发起人与社区之间的联系更加紧密。相比之下,通过开放形式意外发现似乎是一厢情愿的练习(图2)。

图2:论坛

第三,关于过程,从业人员拥有一种在前端阶段评估想法的可重复性和可观察性的方法。同样,他们有一种方法可以使他们选择的每个想法在解决过程中都能适应地平线,以此来定义期望的结果—也就是说,基于我们对并非所有思想都平等创造的理解,我们将采取广义的行动(图3)?

图3:过程

分而治之创新管理

从理论上讲,每个想法,无论范围如何广泛,都具有立即可操作性的元素。您在400家商店的零售店中对数字标牌有个想法。您可以为离您最近的一(1)家商店模拟一(1)个显示器,以了解您可以学习的知识,然后从那里去。

经验丰富的从业者学习如何在样本量和结果有效性之间进行权衡。

从业者也知道,他们仍然必须有赞助(审判,无论有多有限,是否可以利用时间?),社区参与(我们是否已完全审查了假设?)和程序(我们是否在定义正确的行动?正确的想法?)。 

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