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制图者是有福的:寻路业务

道格·柯林斯(Doug Collins)-2017年2月13日,星期一

在最近 文章,我观察到现代组织珍视某些文化特质。我们寻求发扬中彩网双色球擂台赛文化。我们力求发扬高质量的文化。我们寻求发扬可持续发展的文化。并且,一种安全文化。

成功的组织反映出了一个全面发展的个人,他们的自我价值感不是建立在一个单一的性格特征上,而是建立在一组相互联系的,相互联系的价值观上,这些价值观自然而然地相互联系。

然后出现了一个问题:该组织通过什么方式煽动了这些理想的文化属性 —它赖以生存的基础吗?

我在访问许多大型组织时发现的东西—拥有数千名员工的组织—每个组织内部都有变革的推动者。有时,指定这些代理代表其同级进行更改。有时这些代理人是自任命的。他们有众所周知的日常工作。但是,他们以影响方式改变的方式处理日常工作。它’本质上以这种方式表达自己的领导品牌。

文化热潮采取多种形式,并遵循多种实践。

一些变革推动者将自己称为精益实践者。他们被要求通过将精益实践应用到组织支持的关键价值流(帮助组织从客户回到其供应链)来帮助组织寻求变革。

一些变更代理人称自己为客户体验专家。这个相对较新的小组为他们的工作创造了一个很好的简写:CX。 CX专业人士。现在存在一个由CX专业人士组成的专业协会来指导他们。

一些变革推动者称自己为设计思想家。受加州斯坦福大学(Stanford University)赞助的设计学院的思想的启发和鼓舞,该小组努力说服同行,让自己成为客户的焦点,从而成为组织前进的道路。

我确信,我尚未遇到并结识代表其组织进行真正变革的所有部落。当我经过河中的每个弯道时,一群新的土著人从海岸向我招手。迄今为止,我的遭遇既鼓舞人心,也启发人心,因为它们使我在进行艰苦而艰巨的变革工作中处于前排。

这些最近相继进行的访问,使我看到了从业者部落之间的一些相似之处。我在这里记下它们。

首先,有一种欲望—a visceral need—找出值得解决的问题。出现这种需求的原因很明显:解决问题通常会成为尝试,失败,学习和重试的耗时且令人沮丧的练习。在某个时候,从事这项工作的人们互相看,很自然地问自己:这值得吗?如果小组发现他们实际上没有解决正确的问题(请插入您对 ,这里),那么答案要么是令人毛骨悚然,要么是愤怒,“no.”在这个问题上,职业已经胜利或失败。

第二,有欲望—a visceral need—召集有关各方—the term “stakeholders”通常用于表示该组 —解决问题。精益从业者召集那些接触关键流程的人来规划价值流。客户体验专家也是如此。设计思想家主持研讨会。

我发现,一旦这些程序启动并运行,它们将托管数量惊人的干预措施:每年数百项或更多。每个人都需要在活动之前,之中和之后花费多个人的时间。有些需要大量旅行:我们全球化经济的代价高昂的一面。

我还发现,很少有组织在干预事件的成本和结果之间建立清晰,明确的联系。

就是说,如果您要问一家中型服务公司的首席执行官,2016年她的公司在设计思维上花费了多少,那么她可能很难受雇于员工’最后一年的差旅费要练习。

组织如何从流程中清除浪费是否存在浪费?最有可能的。医师:治愈自己。

第三,有欲望—a visceral need—可视化问题的全部范围。一旦变革的推动者让所有人都参与进来,他们自然就会—如果他们提前考虑了结果—希望每个人都为理解问题做出贡献,然后提出解决问题的方法。

精明的从业者会逐渐了解到浪费人的最佳方法’的时间和他们的组织’钱是要召集一群人,然后让他们坐在一个房间里,向别人默作证词’的演示文稿。今天,网络研讨会或更好的是,有礼貌地要求对电子邮件进行审阅的电子邮件附件可以达到此目的。

在第三点上,每个从业者部落都提出了自己的整体观点:某种形式的映射。制图是这些从业者团体中每一个所从事的交易中的标志性股票。

精益从业者促进了价值流图的创建。

客户体验专家可帮助创建客户旅程图。

设计思想家促进了共情图的创建。

Each map serves a different purpose, as prescribed by the bounds of the respective 实践. Yet, of late, I have come to understand how fundamentally similar each map is in helping 利益相关者 achieve desired outcomes.

具体而言,每种类型的地图都可作为一种手段,使人们了解当前的状态并达成共识。每种类型的地图都可用作识别障碍或改善当前状态某些方面的机会的手段。每种类型的地图都是构想的起点:我们如何解决我们创建的地图向我们揭示的一些棘手问题?

有趣的是,我最近发现,从业人员特别指出了他们用自己的话说的需求“transformative 主意”:可以通过完全重新设想当前状态来实现逐步改进的想法。从业者告诉我,他们寻求这些类型的想法有两个原因:他们的实践很成熟,因此,通过改进想法而获得的低调成果已经收获了,他们看到在某个地平线上某个竞争对手正在重写该想法。他们的游戏规则,因此,他们必须立即采取行动。

这些制图变革者的未来将如何发展?

从最近的访问中,我设想了一些转变。

首先,每个小组都寻求一种更具包容性的召集形式。围绕问题解决。围绕当前状态召开会议。围绕要克服的挑战而开会。围绕想法克服挑战。

当您考虑将注意力集中在“wrong”要解决的问题,或者着眼于解决问题的非最佳方案。

如果整体看不到,看到整体就会失败。

第二,每个小组都在实践中寻求更大的坚持。每种做法的肮脏的小秘密之一是,随着时间的流逝,在促进干预方面浪费了多少知识和专业知识。人们会向我承认,他们的壁橱里充满了泳道或价值流图:将人们带入房间并将它们放在同一页上的昂贵举动的所有产物。没有人拥有地图。没有人为他们的发展负责。

我的感觉是,这些实践中的资产利用率低得令人无法忍受,这可以部分解释为什么实践领导者倾向于来去去去—or be let go. It’当他们可以时,他们很难证明自己的存在’t指向价值,因为它’s locked in someone’s closet, somewhere.

第三,如前所述,每个小组都在实践中寻求更大的转变—特别是更具变革性的想法。他们的领导团队期望他们和他们在实践中的投入能够带来这一结果。当变更代理人遇到以下声明时,他们知道这一事实是对的:“但是我们已经知道了—或之前已经尝试过”这些结果并非没有价值。然后,精明的从业者就有机会进一步探讨该组织为何在转型中挣扎。但是,转型是值得珍惜的,也是最终需要的。

最后,再往前看,我可以想象某个时候,这些实践可能通过诸如国际视觉从业者论坛(IFVP)之类的小组进行综合与和解。它’我不清楚每个营地的从业者是否都成功地吸取了彼此的优势。我怀疑,那时候将到来,因为从业者都渴望向外看,并挑战自己以求进步。 

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