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浏览“制造还是购买”决策:众包检查清单

道格·柯林斯(Doug Collins)-2016年3月1日,星期二

今年一月,我非常高兴有机会在Frost举办一次有关制造与购买决策导航的会议& Sullivan’新产品创新与发展 首脑 . 的summit attracts senior product managers and researchers.

也就是说,我们如何决定是否制造,购买或以其他方式确保可以帮助我们的组织更充分地实现其业务目标的功能的权利?

大约二十名高级产品经理参加了会议:那些亲自决定的人。他们代表了服务于各种行业的各种公司。包装消费品。数据处理。保险。软件。汽车。化学品。

我们 众包 会议。通过 众包,我的意思是每个参与者都首先回答了以下问题:…

我们要减少或消除它的什么障碍可能会导致在做出/购买/其他决策方面取得真正的突破?

Participants then voted and commented 上 the 主意 that their peers contributed. 的engagement helped us to identify the most compelling 主意 , overall.

的dialogue that 流 ed from the 题 s that participants submitted was productive.

Sidebar 上 便利化: when you convene a group of intelligent, 艺术iculate people, you respect their presence by leading with the critical 题 or 题 s. Crowd sourcing accomplishes the goal.

众包促进方法的有用副产品之一是,该小组剩下的想法或问题清单可供参考。

我在这里分享要点,因为(a)各种想法在关键问题上提供了广泛的见解,并且(b)在一起提出的想法提供了很好的解决方案“cheat sheet”或R中任何人的心理检查清单&D或产品管理代表他们的组织在同一问题上打招呼。本次会议的参与者认为,这些想法的排列顺序从最高到最低。这些想法以问题的形式出现,小组在会议期间通过对话进行了探讨。

理念1:这是一种提供竞争优势的差异化能力吗?

参与者观察到,在制造与购买决策之间进行导航,尤其是在大型组织中,这是一项耗时的工作,并且在例如如何做出最终决策方面含糊不清。

有鉴于此,参与者通过他们的故事互相肯定了一个明确的价值观念(“If we do X, we get Y”) was the path to sanity. 的make versus buy decision becomes a means to define and affirm strategic intent.

与会人员分享了一些本组织不理解的轶事。不利的一面是,随着时间的流逝,这种缺乏清晰性使组织越来越厌恶风险:在下一个制造与购买决策之间导航变得更加困难,因为担心会做出其他错误的选择。

想法2: 上市速度有多重要?

参加者注意速度—time to market—作为内部提出的下一个最引人注目的问题。该组织发现自己在多大程度上赶上了潮流?

参与者分享了组织需要对竞争对手做出快速反应的案例’的举动,使购买或收购期权更具吸引力。对损失的恐惧可以克服内部的自然偏见。上下文很重要。一位参与者指出,“我们需要知道我们是要进行短期收购还是要在未来十年内保留在我们的技术堆栈中。”

理念3:我们如何消除资源瓶颈以实现我们的商业模式的潜力?

参与者互相感到同情,在大多数情况下,一天中没有足够的时间,并且有足够的双手在组织上执行’的计划要及时。

一位参与者指出,“现在,我们所有的计划都基于平台战略,我们的合作伙伴都被激励参与其中并为其增值。我们花了很多时间来思考如何解决问题。”

在这种情况下,选项为“other”:合伙成为首选。

理念4:我们是否拥有内部能力来开发此功能?

有趣的是,许多参与者告诉我他们参加了弗罗斯特&沙利文之所以参加活动,是因为弗罗斯特(Frost)出色地吸引了众多受众:按行业和功能来实现多样性。与会者感觉到,下一件大事将来自其直接行业之外。有了这些,我感觉到需要大量思考,以了解传统上没有参与数字经济的组织在将来将如何参与。

他们是否知道如何使明天变得有意义和足够?我从对话中收集到的答案似乎很不情愿“no.”组织如何适应不断变化的变化?制造,购买与其他决策在战略中变得越来越重要。

理念5:如何消除分析瘫痪?

与会者阐述了,“如果我们能够授权团队遵循不涉及高管提问的特定过程,那么我们可以更快地行动。”

的question generated perhaps the most interesting dialogue of the session. Specifically, participants debated the advantages and disadvantages of supporting a formal, rigorous process for the make versus buy decision.

一方面,通过达成一致的评估和决策流程,可以减轻参与者在组织是否通过合作伙伴关系或并购向前发展方面的一些不确定性。游戏规则是什么? (请参阅想法1。)

另一方面,流程本身可能会在制造或购买方面嵌入某些偏见—可能会养成规避风险的文化—这样过程就阻碍了成功。例如,参与者探索了任何模型都可以在多大程度上捕获专业知识,并且知道组织将如何需要从新的合伙关系或收购中获得全部价值。这个观察结果告诉了“art”有政治根据的决定:我们是否有能力充分利用新的并购或合作伙伴关系或能力?面对模棱两可的过度自信会导致 失败 .

总结思想

Our dialogue covered a lot of interesting ground. If I were to summarize the session, I might observe the tension that exists between the 艺术 and the 科学 of the make versus buy decision.

的“science”可以在通常的地方看到:财务预测和合同条款是可重复过程的输出。

的“art”来自于导航未知的世界。决定对组织是否重要’的底线?我们知道如何成为我们决策的好管家吗?我们真正了解什么以及我们需要学习什么?我们对风险规避的真正理解是什么?

我在下面列出了以问题的形式提出的十大想法,希望它们可以作为您自己进行制造或购买的有用清单。

理念1:这是一种提供竞争优势的差异化能力吗?

想法2: 上市速度有多重要?

理念3:我们如何消除资源瓶颈以实现我们的商业模式的潜力?

理念4:我们是否拥有内部能力来开发此功能?

理念5:如何消除分析瘫痪?

理念6:我们如何才能最好地构建我们的合作伙伴关系/合作活动来保护我们的核心IP?

理念7:这是否属于我们公司的核心能力(部门内部还是外部)

理念8:您的组织是否根据过去的成功经验和舒适度建立了BPB模型? 如果该模型不能容纳新的行业投入,那么新的具有破坏性的制胜性创新可能会被淘汰。

理念9:这是短期,一次性使用技术还是长期平台?

想法10:内部的制造能力在决定和构架需求的影响方面具有优势,这往往使他们难以结伴。

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