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创新管理走向质量管理

道格·柯林斯(Doug Collins)-2015年3月10日,星期二

介绍

质量管理和创新管理是豆荚中的两个豌豆。他们具有相同的意图和许多许多相同的做法。

识别客户。创造价值。清除废物。观察一下。实验。创新。评估。重复。

在本文中,我探讨了两个阵营的从业人员在为数字时代转变其组织时如何组合力量的方法。

改善,认识众包

最近,我的许多客户都邀请我来探索创新管理与质量管理之间的联系。靠。六个西格玛。全面质量管理。

我们如何确定和尝试更具吸引力的想法来提高质量?

我们如何将众包作为吸引更多人参与A3开发的一种方式?

我们将如何帮助六西格玛(Six Sigma)候选带头人通过促进协作创新挑战来解决该问题的更好问题?

质量管理与创新管理之间的相似之处很明显:真实和真实的形式都可以使人们为客户提供更大的价值,同时通过更有效地解决问题来减少与此相关的浪费。

然后让’很清楚:协作创新的实践并不仅限于新技术—新产品和新服务。

我发现一些最优秀的创新从业人员是从事质量领域工作的人员,以及客户支持和供应链管理—与绿色领域的努力相反,创新的重点是改善现有流程或完全消除浪费的流程。

珍巴步道

关于质量管理,我的老师远非来自质量管理的Jim 沃马克。 精益企业研究所。吉姆写的关于精益主题的书之一叫做 珍巴步道。在 珍巴步道 吉姆(Jim)对组织在经历真实转型的艰难旅程中所面对的许多挣扎(相对于它们为客户带来的价值)的第一手观点进行了分享。我建议 珍巴步道 任何想要更牢固地掌握质量管理的人。

在本文中,我回顾了以下内容中提到的两个主要挑战 珍巴步道 精益实践者所面对的。协作创新的联合实践将如何帮助人们克服挑战?

众包改善

挑战一:失去对价值的真实本质的关注。沃马克写道,许多公司都在努力阐明自己的“真正的北方”:他们想为客户提供什么价值,并扩展为谁?缺乏清晰的战略表述,精益和其他形式的质量管理会沦为临时成本削减,这有可能削减过程中的价值。它’如果没有客户的清晰了解,很难知道哪些流程会增加价值,而不是浪费。

在这里,地道的领导者可能会在战略部署开始时运用协作创新来使他们的社区参与True North。我们如何才能最大程度地为客户提供产品或服务的价值?

通常,只有一小部分公司可以“go to the 金巴,”直。让那些可以—增值人员以及客户自身将是提高质量的良好第一步。任何创新管理实践者都可以向您展示自己的精髓 怎么样.

挑战二:看到整体。沃马克观察到,成功的公司管理着少量的关键价值流,这些关键价值流从客户开始,一直到组织的某个地方:产品开发,客户参与和供应链管理是三个。

公司经常要努力改善流,因为它们跨两个或多个职能部门运行:会计,采购,售后支持,监管等。地域可能将各组分开。

在这里,创新从业人员将建议重点关注关键问题,并且重要的是,将接触价值流的所有人员召集到社区参与者中,而不管他们在组织中的位置如何。

价值流经理在没有投资组合的情况下担任部长:责任重大,权威不足。协作创新的实践可以帮助他们在需要召集人员时帮助他们更有效地发挥作用。

挑战三:过时的管理系统。沃马克,在 珍巴步道,动笔写有多难—how impossible—当管理系统与通用汽车在1930年代流行的命令和控制模型联系在一起时,组织将追求质量的变革。

在精益环境中进行真正的领导需要经理在他们的员工中提供指导和支持“去看看,问问题,表达敬意,”对问题的真实性质获得清晰的第一手资料。

相比之下,直到90年后的今天,许多公司仍然遥遥领先于代理人:PowerPoint在会议室中离世,离客户很远。

精益和创新管理从业人员发现自己处于同一条船上。通过这种方式,我的意思是,根据我的经验,能够保持创新管理实践并取得成功的组织就是那些拥有巨大财富的领导者,这些领导者非常重视让他们的人去创业,以便找出正确的问题来解决。要求找到问题的根源。

我一直为应对这一挑战的创新从业者开出的处方一直是,从100位能够解决问题的思维中找到一位领导者。

说服他们成为您的赞助商。

与他们一起将实践与他们开发的管理系统联系起来。

否则,精益和创新管理从业者会面临相同的问题:他们希望在不重视解决问题的情况下,基于解决问题的价值来介绍我们的方法。

在这种情况下,精益变得仅限于一系列改善事件。有用。不具变革性。最终生存不足。在这种情况下,协作创新的实践将面临一系列突发性挑战。有趣,但不可持续。

你怎么看?

结束语:消除金拱门的浪费

我起草这篇文章的那天, 纽约时报 跑了一块“麦当劳’寻求快餐的灵魂.”

以下部分引起了我的注意。

When Richard Adams owned a string of 麦当劳’作为南加州的特许经营商,他喜欢坐在户外做文书工作。他说,这使他对业务有了很好的了解,以及所有这些秒数是如何累加的。

 “我的魔术数字是13”亚当斯先生说,他现在拥有一家咨询公司。“一旦有13辆汽车在直通车中排队,其他所有汽车将转身驶离。有人会说’t wait. 麦当劳’s长期以来一直忽略此问题。”

注意精益表现的要素:在交付价值的地方进行仔细的研究和观察。实证测量。通过速度设定程序识别驱动力。

Imagine the 靠 practitioner teaming with the 革新 practitioner to engage 麦当劳’的公司及其特许经营商如何在直通车道上简化流量。这种参与可能只是使公司改头换面的火花,而不是让加盟商提供另一种产品选择’的生产系统目前无法处理。

麦当劳’s is in desperate, desperate need of 靠 transformation. They lost their way in the way that General Motors floundered in the face of Toyota. That is, you cannot understand 麦当劳’痛苦直到您了解定义Chipotle的精益灵活性’相当于生产系统。它’对质量的承诺以及支持质量的管理体系,就像Chipotle’s competitive edge.

时间已经过去了,朋友们,为采取英勇的措施,在领导下演奏音乐椅子,以及为Power Point互相陷入愚蠢的屈服而烦恼。史蒂夫·伊斯特布鲁克’世界上最大的CEO旋转门之内,没有什么可提供的。数字时代以其可怕的即时性和透明度为您提供了隐藏的空间。

Let the hard, productive 工作 begin. If I were a 麦当劳’的股东,那么我希望有人会注意理查德·亚当斯。他看到前进的道路。

我们怎么可能看到他看到的东西?

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