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首席财务官:创新者的最好朋友

道格·柯林斯(Doug Collins)-2013年5月2日,星期四

介绍

创新的前端使组织参与其中。敬业的人们将更多的礼物带到餐桌上。创新的后端为组织提供了构想,这些构想在实施时会带来相对优势。每个想法都有其相对优势和风险的故事。

您如何以有效,可信的方式讲述后端故事?

在本文中,我赞扬那些在组织中进行协作创新的人’首席财务官。听到过很多后端故事,她可以为您提供指导。您也可以帮助她。

有效性和信誉

在我职业生涯的早期,我探索了从平凡到异国情调的新业务的场景。如果我们将功能X推向市场怎么办?如果我们与Y公司合作怎么办?如果我们在情况变得更糟之前退役到阿鲁巴的白色沙滩怎么办?

后一种选择保留其吸引力。

在某个时候,我将创建备考辉煌未来的备考财务报表—只要我们现在就采取行动。涉众描述创新的后端的评论教会了我以下几点:(1)天生乐观主义者,我倾向于预测积极的结果,(2)预测正的净现值的财务模型,无论它多大(3)要求提供更多的财务或其他数据,这是推迟决定是否继续进行这一关键问题的一种很好的良性方式。惯性游荡在通往每个新阶段的大门旁。

后端有什么要紧的?有效性很重要。我做完作业了吗?我是否已准确准确地为现实建模?

包括有效性在内的信誉更重要。我是否相信提出这个概念的小组?我是否相信他们将成功实现有关想法的价值?这摩西会带我们到应许之地,还是让我们在沙漠中困滞,炎热,干燥和多尘?

今天’s Challenge

今天,我与那些通过协作创新实践实现领导潜能的人们一起工作。前端向他们挑战。我们是否可以为社区提出一个令人信服的,成为我们意图核心的问题?如果我们召集一个社区却没人参与怎么办?如果我们未能为人们提供追求思想的空间怎么办?

同时,前端使自身具有可重复性,因此也很精通。一旦掌握了挑战流程,就可以将其应用于所有场景。

相比之下,后端是 语境。每个概念,在概念和实施之前,都有自己的潜力,挑战和资源概况。追求一个概念可能需要快速的原型。追求另一个可能涉及将自己沉浸在最终用户中’的经验,以便更全面地了解所讨论的想法与当前状态相比是否具有重大的相对优势。成本也在后端上升。原型和沉浸式研究需要时间和金钱。

创新者,认识首席财务官;首席财务官,认识创新者

如果您领导协作创新的实践,那么就应归功于自己向组织介绍自己’首席财务官:像组织财务状况一样监视鹰派的人。邀请她共进午餐。不要支票。

您,从业者,希望她对以下三个问题发表看法。

问题一:组织如何决定将想法变成概念?

组织决定对某个概念进行投资的过程对于许多人来说仍然是个谜,其中包括—surprisingly—考虑到他们表面上参与决策的人可能会知道。不同的人给您不同的答案。围绕预算反映力量的政治会产生歧义。一些组织刚刚致力于“激发创新文化,”尚未将实践付诸实践。没人知道。 

为此,首席财务官可以出于以下实际原因提供有用的见解:无论采用何种流程,结果都会出现在其团队准备的财务报表中。

问题二:是什么使一个概念引人入胜?

开发描述想法的财务模型’潜力通常始于对未来的一系列折现现金流量的预测。明天将被承诺给任何人。每个预测都会在其中发芽风险的种子。首席财务官在回顾了许多这些预测并意识到它们是否实现后,可以就如何与组织会面提供宝贵的指导’对有效性的期望。

例如,组织如何衡量机会成本—不追求这个概念的代价?组织如何考虑吞食风险—您的概念一旦成​​功,会降低核心业务的盈利能力的风险?相对于近期支持核心业务,中期新兴业务和长期新兴业务而言,组织如何看待想法?组织如何确定这些增长范围?

问题三:预算流程如何用于新创意和新项目?

在组织内建立业务和职能很容易—easier—就预算而言,他们可以逐年期待某些水平的持续资金,而且重要的是,他们可以期望将其包括在创建预算的讨论中。

并非如此,个人追求新的想法,概念和冒险。例如,很少有组织建立新的风险基金:准备将资源池分发给在领导力上做出贡献并将其思想转化为引人入胜的机会的人。

我回想起一起同事在组织的全力支持下制定了进入新市场的有效计划的事件。在运行舞台门手套时,他除了获得更多鼓励之外,什么也没有得到鼓励。他满头是血,但毫不犹豫,而且似乎可信,他有充分的理由期望得到回报:为他现在精心设计的概念提供资金。然后,保持沉默。没有。最终,该组织在决定是采取默认的行动方案并完全为核心业务提供资金还是采取新的行动方案并为其想法提供资金时,没有做出任何决定,根据该特定游戏的规则,这意味着采取默认操作过程。此后不久,我的朋友离开了该组织,开始了他所提议的创业。他’s done well.

长期处于嗜睡状态的老牌组织成为沮丧的前雇员领导的新企业的不知所措的发射台。

总之,您需要从首席财务官那里了解您的特定工厂如何制作香肠,直至部门拨款的水平。否则,您可能会与我的朋友分享’s近期经验:最大的努力,零的结果。

你也把东西带到桌子上

数字时代使首席财务官无法预测的世界变得难以收拾。数字时代引入了来自世界各地的新的直接和替代竞争对手,所有这些都破坏了她的增长和盈利预测。数字时代加快了活动的进度,在新会计年度的第一季度结束之前,它已经超出了年度财务计划并支持了预算。

你能帮什么忙?您能为她提供什么指导,以帮助她在动荡不定的新概念批准和资金中进行指导?

您可以通过协作创新的实践,帮助她将人群的智慧运用到她面临的重要投资决策中。人群是否相信X项目的现金流量会不断增加?人们是否相信新财政年度的预算反映了当前现实?

换句话说,您可以通过遵循相同的做法来帮助她在数字时代继续保持成功(图1)。和她共进午餐时带些东西到桌上。为自己创建一个新的倡导者。

要玩游戏吗?与裁判交朋友。

图1:谈判创新从业者和首席财务官之间的现状

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