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我们不会问很好的问题,对吗?

道格·柯林斯(Doug Collins)-2015年6月30日,星期二

探究精神使武术的实践充满活力。

我们要共同追求哪些问题,才能带来真正的突破?

创意思想家,例如世界咖啡馆的创始人Art Van Gundy,Peter Blocké和其他内容指导我们自己阐明意图,并为问题本身表达语法。

通过我们提出的问题,如何从参与中获得最大的收益?

换句话说,在挑战问题形成时,我们并不缺乏指导或指导。

但是,为什么组织中的人员为此实践中看似简单但又非常重要的方面而苦苦挣扎?

正如一位客户在对自己的做法和团队感到沮丧的时候向我观察的那样,“We’不太擅长提问,是吗?”这位客户坦率地发现了事实:许多团队都分享了一个事实。当涉及众包或协作创新时,我们生活在“垃圾进垃圾出” world.

问题形成的挑战

团队出于各种原因而挣扎。我在这里分享我所观察到的常见原因。

该小组缺乏探索和发现精神。我观察到一个小组提出了一组引人注目的有效挑战问题。然后他们一一解散。

为什么?

团队在领导者的支持下相互断言,“他们之前都听过”因此,当他们可以确定地预测响应时,提出一个问题的重点是什么。

他们解决了根本问题吗?没有。

解决问题对组织是否具有实质性的重要性?是。

我对这场对话的内心反应,是因为他们对社区缺乏信心而感到沮丧’创造力的潜力(即提出从未被考虑过的想法)到他们不愿意考虑,如果他们给自己机会的话,可能会创造出全新的东西。

创业精神—激发创新文化的基础—是信念的表达。相信自己。信仰合一’的想法。回应中缺乏信心,“why bother?”使我感到沮丧。他们超越了以这种态度煽动创新文化的可能性。

缺乏实践。十分之九—大约有100的99倍—召集时,我们希望提供见解,想法或答案。毕竟,我们所知道的是雇用我们。探索性对话通常不被认为是“work.” (It is.)

而且,我发现与客户之间的共同点是,对于(a)关键问题或(b)如何最好地表述该问题以反映问题的真正本质,没有达成共识。例如,我发现陈述性陈述成为问题:证人被带头。我发现提出了涵盖所有基础的复杂而复杂的问题:收件人无法解开。

我已经相信这个问题是由于缺乏实践造成的。与第一种情况下的小组选择不问问题不同,在第二种情况下,小组可能想问问题,但由于缺乏实践能力,状态可能不够好。

解决方法很简单:练习。首先拿起范甘迪的副本’s 走向创新。然后练习编写自己的问题库。

瞄准不良。客户有时会问我是否有“the right” or “a good”题。如果有秘密握手,那么我是否愿意向他们展示呢?

读者,我在这里告诉您,没有秘密握手。合作创新实践的乐趣之一是,可以向社区提出无限数量的令人信服的有效问题。在这种情况下可以使用的一个杠杆是变革力量。

也就是说,如果您提出一个狭义的问题,您将通过想法得到有限的一组类似约束的响应。如果您打开光圈,则这些想法会以它们的广度打开。

例如,假设您在一家律师事务所工作。您想探索可以为您的客户提供哪些服务:最终,增加您在其法律服务钱包中的份额。你可能会问…

我们如何才能最大程度地享受与公司客户共享的钱包份额?

这种问题可能会引发关于新业务发展的各种想法。

您可能还会问…

我们如何通过我们为客户提供的服务来最大化我们在客户中的地位?

在这里,您可能会收到更多限制—但同样引人注目—一整套的想法。也许一些服务—but not all services—被认为是自然界中的跑马灯。更高的身材也许打开了新的大门。假设这种联系使公司感兴趣,那么这个问题可能会打开解释品牌,职位和报价之间关系的可能性。

两个问题都有效吗?是。

它们在主题上是否相似?是。

他们会打开不同的探索之门吗?是。

随着时间的流逝,实践方法的周到应用将使学习目标明确。

真正的查询工作

两个动作—basic in nature—帮助我们发扬创新文化:提出引人注目的关键问题并抓住其中一个’对我们周围世界的观察。我们的观察—我们看到,感觉,听到或以其他方式体验到的—是我们完全形成的想法的饲料。

相比之下,营造创新文化不是在IT支持方面进行活动,也不是在计划会忽略公司的异地会议’的保留池中放有锦鲤鱼。相反,它’勇气和信念的锻炼:勇于提出困扰每个人的问题’对可能会通过观察,暗示和应用来回答问题的人们的思想和信念—他们完全形成的想法。

其他的—会议,异地,议程,IT支持等。—为此目的。好消息:实践的障碍很低。 

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