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那是什么味道? SkunkWorks®携手合作创新

道格·柯林斯(Doug Collins)-2013年3月19日,星期二

介绍

创新的前端和后端以不同的方式测试我们。在前端,我们努力奋斗,“什么问题值得解决?”在后端,我们与“如何提供比次优方案具有更大相对优势的产品?”

后端可以最有效地测试我们。我们充分挖掘领导才能,创造出新的东西—某种新事物破坏了现状。

在本文中,我探讨了臭鼬作品之间的联系®,是当今第二次世界大战期间开发的一种成功的后端方法’合作创新的方法。

新零售展示,新分子

一个组织’文化是由人们对彼此的承诺以及他们为遵守这些承诺所采用的实践所定义的。

追求协作创新实践的人们打算在其组织内灌输创新文化。他们首先接触的人通过提供和协作思想为该文化做出了贡献。随着贡献者进入创新后端,他们的文化会增强,他们在其中通过概念,试验,分析和最终实施来发掘其思想的潜力。

一旦从业者说服了利益相关者相信执行该实践对组织有意义,那么他们就不必为创新的前端而苦恼。前端受益于采用虚拟和面对面形式的明确定义的方法,从业人员可以在许多场景中应用该方法。的 蓝图 描述方法。

相比之下,驱动创新后端的实践因想法而异。首先,我们看一下上下文。这个想法与核心业务有关吗?这个想法与新兴业务有关吗?这个想法代表新的冒险吗?其次,我们看一下学习曲线。探索新零售展示的可能性需要一定的技能。探索新分子的可能性需要其他人。第三,我们看资源。该组织可以在每个视野中追求多少新想法,以便长期更新核心业务而不在短期内削弱核心业务?

成为洛克希德·马丁公司的组织开发了一种成功的方法来起诉称为“臭鼬工厂”的后端创新。在本文中,我将在当今协作创新方法的背景下重新审视Skunk Works模型。

通过将新旧融合在一起,我们可以学到什么?

臭鼬作品

洛克希德·马丁公司的工程师凯利·约翰逊(Kelly Johnson)开发并领导了 臭鼬作品 作为在第二次世界大战期间及时为盟军运送喷气式战斗机以抵抗轴心国威胁的一种方式。时间的限制使他得以寻求新颖的方法来处理创新的后端,后来他将其编纂为 14条规则和惯例。规则是直接而明确的。

在本文中,我探索了14条规则和实践中的3条,并将它们与本专栏相关联’专注于协作创新。我赞扬任何正在寻找成功的后端创新实例的人来阅读Ben Rich’s book, 臭鼬作品:洛克希德岁月的个人回忆录为了欣赏约翰逊和他的成就。

权限的指定

臭鼬工厂规则:必须委派臭鼬工厂经理对他们程序的各个方面进行实际上的完全控制。他们应向部门总裁或更高职位汇报。

该规则表明了从事模糊创新前端工作的任何人的经验所产生的常识。新概念扰乱了现有的价值流,利润池和—by extension—补偿和等级制度。现有企业擅长消除威胁到现状的概念。治理很重要。

相对于我们在此进行的协作创新实践,问题变成了挑战发起人与创意发起人与Skunk Works经理等效的挑战发起人与创意发起人之间有什么关系(图1)?

图1:Skunk Works作为协作式创新进给器的后端孵化器

我看到两种可能性。首先,如果组织已经建立了臭鼬工厂,那么转移就很简单。创意贡献者从挑战赞助者的赞助转到臭鼬工厂计划经理的赞助,该经理已经享有凯利概述的授权’的规则,假设发起人不是同一个人。

或者,如果“臭鼬工厂”不存在,则挑战发起人必须(a)指定想法贡献者为“臭鼬工厂”计划经理,或(b)授予该角色。他们必须创造呼吸的空间。

该决定部分取决于挑战发起者和创意提供者在组织中所处的位置。 Per 凯莉·约翰逊(Kelly Johnson),挑战赞助商等于部门总裁或更高职位吗?

少数好人

臭鼬工作规则:与项目有任何联系的人数必须以几乎恶毒的方式加以限制。使用少量的好人(比所谓的正常系统少10%到25%)。

这条规则也符合常识。例如,开发软件的人会在其中认出Fred Brooks’法则:为一个较晚的软件项目增加人手会使其变得更晚。 The word 恶毒 向我暗示了凯利·约翰逊(Kelly Johnson)与定义军事工业区的官僚机构进行的战斗的性质。强调 人们会与获得宪章和错误的团队起诉的人们产生共鸣。

什么是协作创新,挑战发起者召集了大批人来构思?

有一小撮才华横溢的人来制作和雕刻这个概念仍然有意义。同时,今天可以想像’臭鼬工厂(Skunk Works)计划团队向人群伸出援手,以了解有关概念关键要素的想法—结果,约束和背景,例如—当它们出现时。从外部着眼,实践成为客户共同创造的一种形式。关键是要以有限,专注的方式吸引人群—探索概念的单一要素—没有打开大规模参与的帐篷,这打开了官僚主义的大门。

测验…

臭鼬工作规则:必须授予承包商在飞行中测试其最终产品的权限。他们可以而且必须在初始阶段对其进行测试。如果他们不这样做’他们很快失去了设计其他车辆的能力。

我最喜欢这个规则。我们中有多少人目睹过慢动作灾难,这是未经检验的概念过早地推向市场吗?

相对于此规则的协作创新的应用可能只是对集体讨论完成标准的承诺,还有可能危及有关概念的成功启动的风险。向更大的团队开放这部分工作可以帮助小型项目团队避免忽略要通过测试进行探索的所有场景(图2)。詹姆士·苏洛维奇(James Surowiecki)在 人群的智慧.

图2:在前端和后端吸引人群

离别的想法

引领创新后端的人们需要创造力,勇气,能力和机智:强大的领导才能。如果您不让组织中的核心业务和层次结构感到紧张,那么您可能没有像凯利·约翰逊(Kelly Johnson)在洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin)工作多年那样有效地起诉后端。他的规则的性质和措辞表明为进行有意义的创新必须进行的战争。他的规则具有被证明,易于掌握并符合我们常识的好处。

快速发展到今天,协作创新的实践可以通过以下方式使Skunk Works计划受益:(a)提供计划候选人的构想和有领导潜力的人们追求,(b)为计划团队提供一种使人群参与而无需人群变成杂乱无章的官僚机构,(c)帮助计划团队审查成果和降低风险的策略,因为他们数量很少,可能在概念测试期间错过或选择忽略。在这种情况下,实践成为集中参与的有用工具。 

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