rss.

在先进制造业中应用协同创新:精益的一个例子

道格 Collins - 2015年12月16日星期三

介绍

在制造企业中实现真实的转型似乎挑战,因为玩隆的竞争游戏® in woolen mittens.

在本文中,我探讨了协作创新可以在实现有意义的变革方面发挥作用的作用。他用倾斜的一个例子奠定了探索。

靠近家庭

在我的最后一个柱子,我提供了对霜冻结果的观察& Sullivan’S 2015对先进制造商对合作创新申请的看法,或与客户,供应商和联系人共同创造的看法。

一个观察:被调查的小组整体而言,感知许多机会追求自己的纪律,制造业的界限。相反,该组的应用方案设想以具有关键客户的新产品开发为中心。新产品开发往往发生在制造业上游。

什么制造商,自己是什么?

在这篇文章中,我走过一个情景—瘦的应用—对于制造商,他们自己,通过应用协同创新蓝图.

方案:通过精益搜索真实的转换

想象一下,你是一个全球制造商。

您为汽车公司制作组件。您的植物在三(3)个大陆上运行24x7。您的公司雇佣了50,000人,其中三分之二(2/3),其中制造业:生产,装配,供应链和物流。

现金流量是积极的。然而,领导团队必须努力保持步伐。时间似乎是最珍贵的商品:是时候思考。

十年前,您的公司拥抱了以严肃的,方案的方式倾向于精益的实践。建立了精益方案办公室。被任命为尊敬的高级领导人领导主动权。她是一个不错的选择。一种自然的Sensei,她专注于帮助人们通过更好的解决问题更好地完成工作,而不是试图通过讲座教导他们。

时间流逝。精益继续增加工厂水平的价值。然而,真实的转变仍然难以捉摸。您对这一挑战的观察是,在某些时候,瘦肿胀中固有的可能性抵御组织和地理的现实。价值流超越部门和地区。

你现在可能会尝试什么?

进入协作创新的实践

It’此时,协同创新的做法可能是有意义的转型变革的实验。

让’s start with the 协同创新蓝图.

众所周知,蓝图的第一步将解决解决模型与协作创新的问题介绍,是定义意图(图1)。

让’如此,对于这个例子来说,该公司的下一步’他的旅程正在帮助所有植物更接近实现连续流动—to start—获得更好的手柄tak时间。在一些植物中,Yamazumi董事会反映现实;在其他人中,它’更猜测。操作员生产率因而异。

关键问题您可能会在整个企业中姿势可能如下:

我们如何增加我们组织整个整体的可能性在我们的运营中实现了连续流动,相对于满足客户对我们X系列产品系列的需求?

假设您的迄今为止显示了解需求的实验,更加集中的替代方案可能如下所示:

我们如何作为组织可以更深入地增强,更精确地了解客户需求在计算TAPT时间内?

接下来,我们搬到了合作创新蓝图论坛(图2)。

在这里,我们考虑我们召开关键问题的人。瘦且健康的’值流的概念是考虑这个问题的有用工具(图3)。

正宗的转型来自(a)讨厌引人注目的关键问题和(b)邀请触摸价值流的人们参与。后者有一个“de-siloing” effect.

最后,我们考虑过程:想法的生活中的一天是什么样的(图4)?

精益从业者在对其实践应用协作创新方面享有优势,包括在这种情况下具有明确的,支持可能消除问题或挑战的运行实验的方法泥纱.

可以直接在A3上直接观察到精益和协作创新实践的联系,用于X系列产品系列的生产过程(图5)。

也就是说,来自社区的最引人注目的想法成为精益计划办公室赞助商的对策。

结束思想

先进制造商的精简旅程是一生的旅程。在为客户提供价值时,在向客户提供的新问题时出现。

总有问题可以解决。

正宗的转型,使公司能够超越更具系统性障碍,从帮助整个组织开始。我们不能改善我们无法理解的东西。

It’s here—看到整个企业—协作创新的做法在高级制造商增加了价值,通过分布式链全球工作。每个植物或细胞都有一个操作的一部分,但不是整体。

协作创新可以帮助人们能够以倾向于正宗,全身变化的可能性,以便更加先进的精益求生的方式来实现问题。

精益计划办公室在帮助组织在企业级别实现真实的转换,帮助他们的同龄人框架与主值流的关键问题流流组织支持。 

注释
帖子没有评论。
发表评论




验证码图像


道格的博客还包括在内

企业创新简报