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“这是我们的工作要提出问题”:建立一个探究文化

道格 Collins - 2017年10月9日星期一

出版后 伟大的问题! 我开始跑来跑步“建立询问文化。”讲习班旨在帮助人们探讨在其组织内以有意义的方式接受探究性的意义,最终在自己内部。

伟大的问题! 及其前身, 肮脏的枫木地板公司,谈到召开一群人的权力,识别并追求本集团面临的批判性问题。 伟大的问题! 用作“how to”补充了讲述领导者的故事 肮脏的枫木地板公司 追求询问文化作为导航到岸边的数字时代的手段。

我开始作为研讨会的一部分介绍一个参与者可以判断其组织健康的练习’诗句的探究文化。人们有机会参与并贡献这些类型的聚会。它’人性。如果我做大部分谈话,这些类型的事件会变得失望。评估用作此目的的手段。 

随着参与者的反馈,评估为练习改进。

评估包括七(7)个陈述,参与者比分数为1到5分的分数“5”意味着该人强烈同意该声明。得分“1”意味着该人强烈不同意。

七(7)个问题如下:

与我在一周内工作最密切预约的人探讨值得追求的关键问题。

我工作的人最密切地为题为高价值,如果他们一起追求它们,可能会导致真实的突破。

与我工作最密切地为他们的同行分配高价值的人,他们帮助他们定义值得追求的关键问题。

与我工作的人最讨论了关于问题的艺术和科学的形成:如何最好地获得值得追求的关键问题。

与我工作最密切的人有资本化的机会,因为他们在后威尔的情况下,对值得追求的关键问题进行了共同的认识。

与我最密切合作的人都注意到问题,而不是制定宣言的陈述,同时追求创新。

我公司整个公司拥有询问文化,作为建立创新文化的手段。

在给予参与者的时间反思问题并评估自己的情况后,我将小组询问整个视角。

谁高度得分?谁没有?为什么?

总是遵守我的分数和对话。自我反思和自我评估总是导致一些新的发现形式。 

在十几个左右的研讨会上,我听到参与者会产生几个常见的观察。

对于那些非常感谢自己的人,一贯的原因为什么归结为领导力。组织’S领导力希望员工不断挑战当前的做法方式。

一位参与者观察到,“our company’总统说,如果我们没有提出问题,那么我们就没有完成了我们的工作。”

一些组织根据探究而受到他们的性质。例如,为研究公司工作的参与者是非常非常出现的。一位参与者观察到,“it’我们要提问的工作。”在这里,问题成为可能或可能不会导致新产品的研究假设。

另一方面,当他们分数的分数有很多原因,分别得分的人数很差。

一个常见的克制:“我们太忙了,不能提出问题,更改的事情更少。”参与者不能铭记时间。缺乏时间努力改进的是对采取评估的优质专业人士的挫折来源,因为他们当然在帮助组织以某种方式更好地制造工作。

给出的第二个常见原因:“领导团队认为没有价值探究和参与。”员工在受限制的情况下士兵。

调查文化驱使组织拥抱改变的各种变革实践。敏捷。设计思考。瘦且健康的。商业模式画布。客户旅程映射。虽然过多的思想可以表明问题—a stoppage—与本组织’■创新管理的实践,似乎过多的问题意味着组织健康:通过探索他们的工作为未来开放的所有可能性表达领导的一群人。

如果更改是当天的顺序,它似乎处于加速方式,那么查询将成为节奏的步骤设置,确定组织进步的速度。

你怎么得分?

给我留言 and let me know. 

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