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创新管理进入了质量管理的Gemba

道格 Collins - 2015年3月10日星期二

介绍

质量管理和创新管理是豆荚中的两个豌豆。他们分享了同样的意图和许多相同的做法。

识别客户。提供价值。去除废物。观察。实验。创新。评估。重复。

在这篇文章中,我探讨了两个阵营的从业者可以将力量结合起来,因为他们努力改变他们的数字时代的组织。

凯恩,遇到众包

我迟到的一些客户已经让我探索了创新管理与质量管理之间的联系。瘦且健康的。六个西格玛。全面质量管理。

我们如何识别和实验更引人注目的想法来提高质量?

我们如何将众包应用于A3开发中更多人的手段?

我们如何帮助我们的六个Sigma皮带候选人提出有关解决问题的更好问题,以便通过促进协作创新挑战来解决问题?

质量管理和创新管理之间的相似之处是明确的:在其真实和真实的形式中,都是人们可以通过更有效的解决问题减少与之相关的浪费来为客户提供更大价值的方式。

然后让’清楚:合作创新的做法并不完全限制在新的内容—新产品和新服务。

我发现的一些最好的创新从业者是在质量领域工作的,以及客户支持和供应链管理—创新焦点正在改善现有流程或完全消除浪费的地方,而不是绿地努力。

Gemba走路

我的Sensei来自远方的质量管理是吉姆的傻瓜 精益企业研究所。吉姆写在精益的主题上的一个书籍Gemba走路。在Gemba走路,吉姆在许多斗争组织面临的情况下,他们遵循正宗变革的偏见旅程,相对于他们为客户提供的价值而分享了他的第一手观点。我建议Gemba走路任何想要坚定地掌握质量管理的人。

在本文中,我反思了几个引用的主要挑战Gemba走路哪个瘦士从业者面对。协同创新的盟友如何帮助人们克服它们?

众人覆盖Kaizen.

挑战一:失去重点是价值的真实本质。 Womack写了许多公司与阐明他们的真实北方的斗争:他们想要向客户提供哪些价值,并通过扩展,谁是客户。缺乏更清晰的策略,精益和其他形式的质量管理退化,退化为临时成本削减,这使得该过程中的削减价值造型。它’难以知道哪个过程增加了价值,而不是浪费,而没有明确的客户观点。

在这里,正宗的领导人可能会申请协作创新,以在战略部署开始时与其社区参与真正的北方。我们如何最大限度地提高我们为我们的产品或服务客户提供的价值?

通常,只有一小部分公司可以“go to the gemba,”直接地。涉及那些能够的人—增加价值的人以及客户自己,将是提高质量的一个很好的第一步。任何值得盐的创新管理员都可以向您展示如何.

挑战二:看到整体。 Womack观察成功的公司管理少数与客户开始的少数关键价值流,并在某处结束到组织中:产品开发,客户参与和供应链管理是三个。

公司经常努力改善流的流,因为他们跨越两个或多个功能部门:会计,采购,售后支持,监管等地理可能分开。

在这里,创新从业者将建议将关键问题的重点关注,并同样重要,召开所有触及该价值流的所有人,无论他们坐在组织中的位置如何。

价值流管理经理担任没有投资组合的部长:责任很多,权威。协同创新的做法可以作为推动者,帮助这个人在他们需要召开人们的角色时更有效地服务。

挑战三:过时的管理系统。女人,在中间Gemba走路,移动地写道多么困难—how impossible—当管理系统与20世纪30年代通用电机推广的指令和控制模型相关时,为组织提供高质量的转型改进。

精益上下文中的真实领导需要管理人员教练并支持他们的人民“去看,提出问题,表达尊重,”在获得清晰,第一手的透视问题上的真实性质。

相比之下,许多公司到这一天,九十年后,仍然来自远方的代理人:PowerPoint在远处的PowerPoint死亡,远离客户。

精益和创新管理从业者发现自己在同一条船上。由此,我的意思是,在我的体验中,通过创新管理实践维持和成功的组织是那些由任何盛大财富的人都有那些有价值的领导者,他们将他们的人民转向Gemba,以弄清楚正确的问题要求获得问题的来源。

我的处方于与这一挑战斗争的创新从业者一直都在找到100个拥有解决问题的思维的领导者。

说服他们成为你的赞助商。

与他们合作以将练习与他们开发的管理系统系。

否则,精益和创新管理从业者面临同样的问题:他们希望根据解决问题解决问题解决的问题的价值来介绍我们的方法。

在这种情况下,精益将限制为一系列Kaizen事件。有用。不转型性。最终不足以存活。在这种情况下,合作创新的做法被降级为一系列挑战。有趣,但不可持续。

你怎么看?

结束思想:消除金色拱门的浪费

我起草了这篇文章的那一天,纽约时报跑了一块,“麦当劳’S寻求快餐灵魂.”

以下部分引起了我的注意。

当Richard Adams拥有一串麦当劳时’他在南加州的特许经营,他喜欢坐在外面做文书。他说,它给了他很高兴的业务,以及那些秒的所有秒都加起来。

 “我的神奇数字是13岁,”亚当斯先生说,现在有一个咨询公司。“一旦13辆汽车排队在驾驶时,所有其他车都会转向赶走。有一个人只是人们刚刚’t wait. McDonald’S已经忽略了这个问题很长一段时间。”

请注意,精益呈现自己的要素:在交付价值的位置密切研究和观察。经验测量。识别驱动器,通过速度设定工艺。

想象一下,通过创新从业者与创新从业者合作,从事麦当劳’S公司及其特许经营者如何顺利,他们如何在驱动器上流动。这一参与可能只是作为SPARK转向公司的火花,而不是浮动另一种产品选择的特许人’S生产系统目前无法处理。

麦当劳’S是绝望的,绝望地需要精益转化。他们以徒劳的通用汽车在丰田面对的方式失去了途径。也就是说,你无法理解麦当劳’疼痛,直到你了解瘦的灵活性,定义了Chipotle’S等同于生产系统。它’对质量的承诺以及支持它的管理系统,它用作Chipotle’s competitive edge.

时间结束了,朋友们,英雄措施,扮演领导的音乐椅,以及互相指向的力量。史蒂夫·东德布鲁克’世界的世界,最新的首席执行官旋转门,没有魔法提供。它可怕即时性和透明度的数字时代留下了你没有掩饰的空间。

让难,富有成效的工作开始。如果我是麦当劳’S股东,那么我希望有人关注理查德亚当斯。他看到前进的方向。

我们如何看待他看到了什么?

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