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那是什么味道? SkunkWorks®符合合作创新

道格 Collins - 2013年3月19日星期二

介绍

创新的前端和后端以不同的方式测试我们。在前端我们摔跤,“什么问题值得解决?”在后面我们摔跤,“如何提供提供更大的相对优势的东西,而不是下一个最佳替代方案?”

后端可以最多测试我们。我们完全挖掘我们的领导力,以生产新的东西—在其新的事情中,扰乱了现状。

在本文中,我探索臭鼬工作之间的链接®,在今天的世界大战期间,在第二次世界大战期间发育的后端成功的方法’合作创新的方法。

新零售显示,新分子

一个组织’S文化由人们彼此遵守的承诺和他们适用的做法来定义,以保留这些承诺。

追求合作创新实践的人们打算灌输组织内的创新文化。他们所爱的人首先通过提供和协作思想来促进这种文化。随着贡献者进入创新的后期,文化加强,他们通过概念,试验,分析和最终实施探索他们的思想的潜力。

从业人员争取较少的创新的斗争,一旦他们确信追求这种做法对本组织有意义的利益相关者。前端在其虚拟和私人形式中具有明确的方法,从业人员可以在许多情况上应用。这蓝图描述方法。

相比之下,推动创新后端的实践因想法而异。首先,我们看上下文。这个想法是否与核心业务有关?这个想法是否与新兴的业务有关?这个想法是否代表新的风险?其次,我们看看学习曲线。探索新零售显示的可能性需要某些技能。探索新分子的可能性要求他人。第三,我们看资源。每个地平线上有多少新想法可以追求,以便在长期内更新核心业务,而不在近期将其瘫痪?

洛克希德·马丁成为的组织开发了一个成功的采取叫做臭鼬作品的创新方法。在本文中,我将臭鼬工作模型在本日的协作创新方面的背景下重新审视。

我们可以通过新的旧旧学习如何学习?

臭鼬工作

洛克希德马丁工程师Kelly Johnson开发并领导了什么成为臭鼬工作作为一种方式,在第二次世界大战期间为盟军提供喷气式战斗机,及时抵消轴威胁。时间限制允许他追求创新后期的新颖方式,他以后编纂14规则和实践。规则非常直接和清晰。

在本文中,我探讨了14项规则和实践中的3个,将它们与本专栏相关联’特别关注协同创新。我赞扬任何人寻找成功的背端创新的例子,以阅读Ben Rich’s book, 臭鼬工作:我多年的洛克希德的个人回忆录,为了欣赏约翰逊和他完成的事情。

权威的指定

臭鼬工作规则:臭鼬Works Manager必须在各个方面委派实际上完全控制其程序。他们应该向部门总统或更高报告。

这条规则对任何在模糊前端的创新结束时的经历出生的常识。新概念会破坏现有的价值流,利润池和—by extension—赔偿和层次结构方案。现任企业在威胁现状的Quashing概念中擅长。治理问题。

相对于我们在这里探索的协作创新的做法,问题成为挑战赞助商和想法贡献者具有相当于臭鼬工程管理器的挑战赞助商(图1)?

图1:Skunk作为后端孵化器到协作创新饲养器

我看到了两种可能性。首先,如果组织有一个既定的臭鼬工作,那么手就会简单。这个想法贡献者从挑战赞助的赞助人员向赞助者的赞助,这是臭鼬工程计划经理的赞助,他已经享有凯莉概述的权威的指定’S统治,假设赞助商不是同一个人中的一个。

或者,如果臭鼬工作不存在,那么挑战赞助商必须(a)指定诸如Skunk Works Manager或(B)章程的想法贡献者。他们必须创造呼吸的空间。

这一决定部分取决于挑战赞助商和思想贡献者在组织中展望的地方。每个凯利约翰逊,是挑战赞助者相当于该司总统或更高的人吗?

少数好人

臭鼬工作规则:必须以几乎恶性的方式限制与项目有任何连接的人数。与所谓的正常系统相比,使用少数好人(10%至25%)。

这条规则也谈到了常识。例如,开发软件的人将在其弗雷德布鲁克斯认识到’法律:将人力添加到后期软件项目之后。 The word 恶毒建议我与官僚主义的战斗凯利约翰逊的性质,定义了军事工业综合体。重点是好的人们与已经获得了一个宪章和错误团队的人共鸣起诉。

协作创新是什么,其中挑战赞助商召集大群人来传播?

拥有一小群人才制作和雕刻这个概念继续有意义。与此同时,人们今天可以想象’S Skunk Works计划团队向人群达到了他们对概念的关键要素的想法—例如,结果,约束和背景—因为他们出现了。专注于外部,该实践成为客户共同创造的一种形式。关键是以有限的方式聘用人群—探索概念的奇异元素—在没有打开帐篷的大规模参与时,它打开了官僚主义的大门。

测试…

臭鼬工作规则:必须委派承包商在飞行中测试他们的最终产品。他们可以并必须在初始阶段测试它。如果他们不’T,他们迅速失去了设计其他车辆的能力。

我倾向于剩下的规则。我们中有多少人见证了慢动作的灾难,这是未经测试的概念推迟到市场上推迟了吗?

合作创新相对于本规则的应用可能只是对头脑风暴完成标准的承诺,以及危及危害所讨论的概念的风险。将这一部分开放到更大的集团有助于小型项目团队避免忽视通过测试探索的全部场景(图2)。 James Surowiecki探讨了均匀的分层人群中Groupthink的风险人群的智慧.

图2:将人群与前后结束接触

分离思想

领导着创新后端的人需要创造力,勇气,能力和精明:强大的领导能力。如果您没有使组织中的核心业务和核心结构紧张,那么您可能没有在洛克希德马丁的凯利约翰逊所做的几年。他的规则的性质和措辞表明了必须发动的战争,以便提供有意义的创新。他的规则享有被证明的好处,简单掌握,并吸引了我们的常识。

快速转发到今天,协作创新的做法可能会使臭鼬工程计划(a)养殖计划候选人想法,以追求和领导潜力追求他们的人,(b)为计划团队提供偶然的手段,而不是没有拥有人群人群成为Meddlesome官僚机构,(c)帮助计划团队的兽医结果和风险降低策略,他们的数量小,可能会错过或选择在概念测试期间忽视。在此上下文中的实践成为专注于参与的有用工具。 

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